资源号为何频频“迁移”:买卖趁早,粉丝不少大学里的考证, 对今后工作到底有什么帮助?大学里,最实用的七张高含金量证书

业务好未必管理好

实习记
勉强上了二本的农村大学生何去何从
985大学博士毕业,选择当公务员或二本大学教师,哪一个有前途

那天,我们7君子在深圳华侨城紫苑茶馆召开首次碰头会,大家七嘴八舌,就八博教育公司的“东学西渐”项目畅所欲言。在头脑风暴的思维碰撞下,我也侃侃而谈,坦承自己关于项目营销策划的一些问题和想法。谈得正兴,坐在我旁边的袁总突然转过头来问我:“你做过销售吗?”言下之意是没有从事过实际销售业务的人,说什么都是纸上谈兵。透过这位自诩“草根老板”犀利问题的背后,我隐若感到的是一种不信任,抑或就是一种挑战。

经常深入企业做咨询策划,面对来自客户高层或老板的质疑,似乎变得稀松平常,但在这样一个临时搭建起来的草台班子上被人质问,我还真有点不知所措。好在早年的我的确做过销售,而且,26年前从内地调入深圳,我辞去公职做的第一份工作,就是在一家香港公司做药品销售。半年后,因成绩斐然做到了分管中南五省的区域经理。正是那时,才深知业务好是一回事,管理好却是另一回事。

和我有同样感觉的是中国惠普前总裁孙振耀。在一篇文章中,他自揭疮疤讲了一个“从最优到最差”的故事。孙振耀是台湾人,加盟惠普也是从销售做起。1987年底,他作为惠普全球最优秀的85名销售员之一,到美国加利福尼亚州帕罗奥多的惠普总部领取了“总裁奖”,并且在年度绩效考评中获得最高分。回到台湾不久,孙振耀就晋升为部门经理,开始了职业经理人生涯。

不少人错误地认为,做得好业务一定也做得好管理。殊不知,管理能力和业务水平不能划等号。一年后的绩效考评就给孙振耀当头一棒,上司给他的评价竟然是最差一级,相当于考评不及格。于是,上司找到孙振耀做绩效访谈,并语重心长地告诉他:“振耀,你是好的销售代表,但作为经理,你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面,我没有看到你做出令人信服的表现。”

表面看是孙振耀出了问题,其实问题的背后是他的上司有问题。就像孙振耀的上司所指出的那样,员工不优秀不是员工的责任,而是领导人管理的失职。领导就是教练,然而没有教如何练?因此,一个好的管理就是如何教员工练,而不是发号施令只叫员工练。正如《领导力十律》作者刘澜所说,孙振耀之所以“从最优到最差”,问题出在他的上司没有当好教练,并明确提出了做好教练的四个步骤:

1、 明确意义,解决“为什么要练”的问题。孙振耀从销售员成为销售经理,面临一个重要的角色转换,这是个“关键教练时刻”。他的上级要教导他:因为你角色不同了,所以你练的重点不同了。以前你的重点是练“销售”,以后你的重点是练“帮助别人销售”。

2、 设定目标,解决“练什么”的问题。设定目标,不是说设定“你要成为一个好的教练”这样的目标。这是个“结果目标”,不具体,不具可操作性。你要把它分解为可以操作的“行动目标”,比如,陪新入职的销售员进行至少3次客户拜访……等等。

3、 示范方法,解决“怎么练”的问题。示范方法,可以是分解成几个步骤,一步步给他讲清楚;可以是你做给他看;可以是让他自己做,你在旁边观察,然后给他讲哪里做得对,哪里做得不对。当然,更可能是前面几种方式的综合。

4、 及时反馈,解决“练得怎么样”的问题。只有及时提供准确的反馈,才能真正解决“怎么练”的问题。孙振耀的上级没有对他的表现给予及时反馈,只是到了年底绩效评估的时候才说出来,难怪孙振耀会很惊讶。下属的惊讶就是上级没有及时反馈的体现。

企业经常提拨业务尖子做管理,结果好心并没办成好事。不仅团队管理没搞上去,还无端毁灭了一个业务人才。于是,结合我的拙作《中层忠告》,大家就如何提高管理能力,打造卓越团队进行了深入探讨,并达成共识。真是不打不成交,一场口水战后大家握手言欢。后来,不仅袁总提前付款买了一批《中层忠告》,八博教育公司的屈总和王总还建议读书会就读我的这本书,而且是每周一节。

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